Сбалансированная система показателей — зачем и для кого

Кто из вас знает, что это такое сбалансированная система показателей? Об этом много пишут и говорят, но что это? Я предполагаю, что некоторые из вас знают, но количество публикаций и их содержание не делают это столь очевидным.

Есть статьи о Balanced Scorecard (BSC), Balanced Scorecard и Strategic Scorecard. Так какая же она тогда? Это инструмент постоянного контроля эффективности реализации намеченной стратегии развития компании. Не только крупные, но и крошечные компании могут внедрить и отслеживать несколько ключевых показателей.

Может быть, с самого начала. Каждая компания, которая что-либо планирует в своей деятельности, и эти планы должны иметь смысл, имеет (должна иметь) инструмент для измерения степени достижения этих планов. Чаще всего это планы продаж, возможно дополненные рентабельностью. Они оцениваются (измеряются) периодически, например, ежемесячно, ежеквартально или ежегодно.

К сожалению, этот метод имеет серьезный недостаток: мы имеем только картину конечного результата, не учитывая нефинансовые аспекты деятельности, такие как качество продукции или ротация персонала или оценка эффективности труда и т.п.

Поэтому у нас часто возникает ситуация, при которой мы отслеживаем выручку (возможно, даже растущую), но не замечаем прогрессирующего процесса деградации компании. Как мы увидим, часто бывает слишком поздно. По этой причине компании часто контролируют показатель финансовой ликвидности на постоянной основе, что защищает их от« Неожиданно» но только с банкротством до этого.

Сбалансированная система показателей

Лично я за простой перевод этого понятия, то есть за Сбалансированную систему показателей. Ключевое слово здесь, на мой взгляд, слово « устойчивое» . Почему?

Показатели мониторинга должны отражать как финансовые (жесткие), так и нефинансовые (мягкие) аспекты деятельности компании. Вот почему слово «устойчивое» здесь так важно. Использование названия Strategiczna – это, на мой взгляд, маркетинговая мера в нашей (не только, наверное, даже) стране. Мода на  фаер-те и к сожалению этот термин приносит больше вреда, чем пользы. Он воспринимается как еще один источник дохода для консалтинговых компаний. Жаль, к сожалению сами виноваты (я там аналитик  :)).

Стратегия представляет собой описание пути прохождения пути от сегодняшнего дня до даты достижения прогнозируемых (планируемых) результатов.

Однако, во-первых, должны быть определены меры этого успеха, а во-вторых, на этом пути следует отслеживать прогресс и реагировать на отклонения от плана. Вот для чего предназначена сбалансированная система показателей: определение цели, описание стратегии ее достижения и измерение прогресса.

В первоначальном варианте показатели были сгруппированы в четыре области измерения:

• Финансы
• Клиент
• Процессы
• Человеческие ресурсы

Каждая из этих областей включает в себя измерение определенной группы мер путем указания для каждой из них:

• цель (например, повышение лояльности клиентов)
• мероприятия (например, внедрение программ лояльности)

Все это представляет собой измеримое описание стратегии компании.

Как это сделать?

На поверхности это выглядит просто. Однако как сделать так, чтобы показатели давали максимально полное представление о компании и степени реализации стратегии и умещались, например, на одной странице формата А4? Формирование многостраничного отчета из бухгалтерии или ERP системы ( данные не только финансовые) не решает проблему, если не сказать усложняет дело. Такие реализации BSC… здесь описываться не будут.

Во-первых, его никто не читает. Во-вторых, дело не в количестве. Итак, как вы это делаете?

Вам нужно построить бизнес- модель . Создайте описание рыночной среды, цепочки создания стоимости, ресурсов, бизнес-процессов и бюджета. При этом создать единый образ компании со связями между бюджетом, рынком, ресурсами и бизнес-процессами. Имея такое полное представление о компании, мы можем выделить несколько ключевых данных и самое главное: места замеров и замеры. Обратите внимание, что для  того, чтобы что-то измерить, нужно знать, где и что .

Размер компании здесь практически не имеет значения. Расходы? Это просто вопрос определения цели, бюджета проекта внедрения и… изменения плана счетов (здесь я прерываю тему учета и бухгалтерского учета).

Итак, как это сделать:

1. Убедить бухгалтерию
2. Убедить менеджеров
3. Создайте бизнес-модель
4. Определяем цель, которую необходимо достичь: стратегия развития компании (что мы контролируем и для чего)
5. Указать места замеров (на фирменном образце) и счетчики.

О, в начале скажите себе, что мы делаем это не для моды и делаем это лично (здесь я говорю с Советами и Владельцами). Сбрасывание его на голову работника в качестве дополнительной работы, скорее всего, приведет к путанице и деньгам на ветер.